La ciencia y el arte de incentivar a un ejecutivo.<\/p>\n\n\n\n
Cuando se trata de la compensaci\u00f3n de ejecutivos, y particularmente la del CEO, se cree que ya no hay nada nuevo bajo el sol. Sin embargo, el ofrecer un esquema de compensaci\u00f3n integral (emocional y salarial), como parte de la propuesta de valor de una empresa, es cr\u00edtico para atraer y retener ejecutivos (y empleados en general). <\/p>\n\n\n\n
Si bien es cierto que hay tres elementos b\u00e1sicos de ese paquete de compensaci\u00f3n salarial ejecutiva, sucede lo mismo que con un buen plato de comida cl\u00e1sico, en que los ingredientes ya son conocidos, pero es la manera de combinarlos, prepararlos y presentarlos lo que hace que pueda ser mejor para un comensal u otro. <\/p>\n\n\n\n
Esos tres ingredientes son: el salario b\u00e1sico, el pago variable (bono anual) y el pago diferido o los incentivos de largo plazo (LTI, por sus siglas en ingl\u00e9s). Los tres se deben alinear a las expectativas de negocio del directorio, el foco en determinadas estrategias, las pr\u00e1cticas del mercado y el logro de metas de negocio. <\/p>\n\n\n\n
El salario fijo compensa por las responsabilidades que un CEO pueda tener, como la representaci\u00f3n de la empresa ante el mercado y los stakeholders, la generaci\u00f3n de estrategias, la gesti\u00f3n del directorio, liderar los procesos de transformaci\u00f3n y a los equipos de la empresa. El nivel de esa responsabilidad est\u00e1 asociada a la complejidad de la industria, el tama\u00f1o actual o futuro de la empresa y muchos factores m\u00e1s que son parte t\u00e9cnica del an\u00e1lisis. <\/p>\n\n\n\n
El salario variable, conocido como el bono anual de gesti\u00f3n, establece las prioridades para la empresa durante el siguiente a\u00f1o, las metas de corto plazo. Se logran esas metas y el ejecutivo recibe esa compensaci\u00f3n anual directamente relacionada a la ejecuci\u00f3n y los resultados de su gesti\u00f3n. El tercer elemento es el pago de largo plazo. Las modalidades de este pago son diversas: asignaci\u00f3n de stock options, acciones de performance (ambas poco usuales en empresas familiares) o phantom stocks o bonos de pago diferidos, normalmente relacionados a resultados acumulados a tres a\u00f1os. De esta manera, se gestiona que un CEO no solo se enfoque en las metas anuales, sino tambi\u00e9n en aquellas que van creando valor a m\u00e1s mediano plazo. \u00bfCu\u00e1l es el mix adecuado de cada uno de estos ingredientes? All\u00ed entra el arte, el contexto de la empresa, las prioridades de los due\u00f1os, los accionistas y el directorio. Algunas empresas o circunstancias de negocio pueden hacer que el pago variable sea m\u00e1s agresivo que el b\u00e1sico, por ejemplo, por lo que el asegurarse de que existe competitividad del paquete completo versus el mercado, alineadas a las condiciones financieras de la empresa, pueden ser factores determinantes de ese mix. Est\u00e1 claro que el salario emocional, la oportunidad de contribuir al legado y prop\u00f3sito de una empresa, el desaf\u00edo profesional y la autonom\u00eda en la gesti\u00f3n son factores muy importantes que, junto al paquete de compensaci\u00f3n salarial, juegan en pared para retener y atraer al CEO adecuado para la empresa.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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