{"id":2159,"date":"2024-05-09T07:34:18","date_gmt":"2024-05-09T12:34:18","guid":{"rendered":"https:\/\/chronsult.com\/es\/?p=2159"},"modified":"2024-06-13T12:56:24","modified_gmt":"2024-06-13T17:56:24","slug":"la-gentrificacion-un-fenomeno-que-afecta-las-dinamicas-de-las-sociedades","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/chronsult.com\/es\/la-gentrificacion-un-fenomeno-que-afecta-las-dinamicas-de-las-sociedades\/","title":{"rendered":"La gentrificaci\u00f3n, un fen\u00f3meno que afecta las din\u00e1micas de las sociedades"},"content":{"rendered":"\n

Es una palabra que suena  dif\u00edcil, pero la gentrificaci\u00f3n no es sino la migraci\u00f3n de clases acomodadas a barrios poco deseables e inseguros<\/strong> creando un impacto mixto en los residentes originales de aquellas \u00e1reas.  <\/p>\n\n\n\n

Existen variantes en el espectro de la gentrificaci\u00f3n: la b\u00e1sica urbana  (migraci\u00f3n a zonas complicadas), la de la \u2018copaci\u00f3n\u2019 de los centros hist\u00f3ricos por n\u00f3madas digitales o turistas y la gentrificaci\u00f3n de pa\u00eds a pa\u00eds. <\/p>\n\n\n\n

La gentrificaci\u00f3n b\u00e1sica es la que ocurre en el interior de las ciudades de un barrio a otro. Los casos t\u00edpicos de  las grandes urbes con una alta concentraci\u00f3n de personas ricas como Nueva York, Miami, Londres, Washington DC, Madrid, Hamburgo, por citar algunas. 
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Probablemente el caso m\u00e1s cercano y conocido sea el antiguo barrio de talleres art\u00edsticos Wynwood en Miami, que apost\u00f3 a rezonificarse y atraer desarrolladores de edificios de viviendas de lujo en un barrio bohemio rodeado de \u00e1reas de alto nivel de criminalidad. <\/p>\n\n\n\n

Estos fen\u00f3menos se ven acelerados por una demanda creciente  por residencias high end, la falta de terrenos en las \u00e1reas m\u00e1s apetecibles de estas grandes ciudades y el costo atractivo (mucho menor)  de aquellas \u00e1reas adyacentes. <\/p>\n\n\n\n

El resultado de esa migraci\u00f3n trae consigo la revalorizaci\u00f3n de las propiedades, la atracci\u00f3n de otros negocios complementarios desde co-workings, tiendas, caf\u00e9s, restaurantes de lujo y similares que acompa\u00f1an los gustos (y billeteras) de los nuevos residentes pero que encarece el costo de vida de los antiguos que no pueden pagar los nuevos servicios o los nuevos  impuestos a sus propiedades o, en el caso de aquellos que rentaban, los costos de los alquileres.<\/p>\n\n\n\n

(Adem\u00e1s: M\u00e1s de 500.000 empleos est\u00e1n en riesgo por crisis de dos a\u00f1os en el sector vivienda<\/a>).<\/p>\n\n\n\n

Se genera as\u00ed una fuerza centr\u00edpeta social que va desplazando cada vez m\u00e1s a las familias trabajadoras de los centros de negocio, empleo y acad\u00e9micos que son el motor de las sociedades con oportunidades para todos, otro principio del liberalismo.<\/p>\n\n\n\n

Las consecuencias son miles de desplazados a las periferias, homeless (personas sin hogar), hacinamiento de varias familias en espacios reducidos (vida comunal forzada) o miles que se unen a los campers rodantes \u2013cada vez m\u00e1s visibles en las afueras de las ciudades chic de Europa\u2013 porque no pueden pagar ni alquileres o una casa.<\/p>\n\n\n\n

Las ciudades opulentas y un cada vez m\u00e1s creciente anillo urbano de pobres.<\/strong> Si bien el fen\u00f3meno se sustenta en el libre mercado \u2013del cual soy ferviente defensor\u2013 se impone dar una mirada sociol\u00f3gica y demogr\u00e1fica para anticipar tensiones sociales en el futuro del primer mundo y su impacto en las familias.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfC\u00f3mo afecta esta tendencia en Latinoam\u00e9rica? <\/strong>Aqu\u00ed se da una variante de la gentrificaci\u00f3n: la de un pa\u00eds rico a ciudades c\u00f3modas de nuestra regi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

A ra\u00edz del covid, y el incremento de los llamados n\u00f3madas digitales, se ha evidenciado la migraci\u00f3n de profesionales freelancers de pa\u00edses con costo de vida altos a pa\u00edses, ciudades, barrios en realidad, c\u00f3modos y con un costo de vida mucho menor comparado a su ciudad de origen.<\/p>\n\n\n\n

Buenos Aires (Recoleta, Barrio Norte), Bogot\u00e1 (Chic\u00f3, La Cabrera, Rosales), Ciudad de M\u00e9xico (La Condesa, Roma) o Lima (Miraflores) han visto c\u00f3mo se ha incrementado esa poblaci\u00f3n en principio itinerante con un mayor poder adquisitivo que son tan apreciados por los negocios.<\/p>\n\n\n\n

(Lea tambi\u00e9n: Edificaciones y vivienda: c\u00f3mo est\u00e1n los indicadores actuales que le toman el pulso a la actividad).<\/a><\/p>\n\n\n\n

Si bien tradicionalmente las ciudades de Latinoam\u00e9rica son claramente estratificadas, el fen\u00f3meno de esta gentrificaci\u00f3n particular afecta a los barrios m\u00e1s afluentes haci\u00e9ndolos a\u00fan m\u00e1s inalcanzables para las clases medias y su gran legi\u00f3n de arrendatarios.<\/p>\n\n\n\n

N\u00f3madas digitales y en algunos casos personas retiradas encuentran en nuestras ciudades una oportunidad de calidad de vida mejor y m\u00e1s barata que en la de sus propias ciudades tomando ventaja de la cada vez m\u00e1s creciente industria de los Airbnbs y similares y que suelen ser una opci\u00f3n m\u00e1s apetecible para los due\u00f1os de aquellas propiedades \/ apartamentos en estas \u00e1reas desplazando a los arrendatarios tradicionales o aumentando estratosf\u00e9ricamente el valor de la oferta.<\/p>\n\n\n\n

El resultado: menos oportunidades (o en todo caso m\u00e1s caras) <\/strong>para los profesionales aspiraciones locales. Este efecto no es malo per se, otra vez, sustentados por el libre mercado, pero acaso la conclusi\u00f3n de este art\u00edculo es la necesidad de monitorear ese efecto en el largo plazo porque se genera una inflaci\u00f3n m\u00f3vil que tiende a afectar a los m\u00e1s pobres y que dibuja un mapa social cada vez m\u00e1s complicado, menos diverso y potencialmente explosivo.<\/p>\n\n\n\n

Los m\u00e1s pesimistas se preguntan si nos estamos enfrentando a una situaci\u00f3n pre hunger games \u2013el tejido social de las grandes ciudades pierde diversidad con los peligros que acarrea la creaci\u00f3n de islas cada vez menos integradas a las oportunidades\u2013 o si solo es un reacomodo geogr\u00e1fico y demogr\u00e1fico de lo que siempre ha existido en el mundo: los de arriba y los de abajo.<\/p>\n\n\n\n

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A pesar de la reciente desaceleraci\u00f3n, los mercados emergentes en todo el mundo han desarrollado un patr\u00f3n constante a lo largo de los a\u00f1os..<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":2160,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[8,14],"tags":[42,47,48,49],"class_list":["post-2159","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business-transformation","category-insights","tag-consultoria-a-negocios-familiares","tag-efectividad-organizacional","tag-gestion-de-talento","tag-gestion-humana"],"acf":{"activar_parrafo_2":false,"activar_parrafo_3":false,"activar_parrafo_4":false,"profile":{"value":"Martin","label":"Martin"},"parrafo_2":"

De esta manera, ese nuevo contexto cre\u00f3 una batalla mucho m\u00e1s competitiva para atraer profesionales talentosos en esos codiciados mercados. O para ser m\u00e1s precisos, los peque\u00f1os jugadores ya eran adultos y comenzaron a ser percibidos por los nuevos profesionales de la regi\u00f3n como extremadamente atractivos. Podr\u00edan comparar la realidad brillante de estas organizaciones muy exitosas en su propio barrio con los viejos grandes nombres asociados a una gran crisis ahora.<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo explicar la tendencia inversa en el atractivo hacia la compa\u00f1\u00eda? Hay muchos factores, pero la mayor\u00eda de ellos provienen de 1) centralizaci\u00f3n de la toma de decisiones y, 2) reducci\u00f3n extrema de costos, ejercidas por las empresas globales a ra\u00edz de la crisis. Ambos han afectado una variedad de otras dimensiones que, combinadas con las mejores condiciones organizacionales y financieras de las grandes compa\u00f1\u00edas locales o multilatinas, han creado un problema creciente de disponibilidad de talento local en la primera. No es que ninguno de los factores sea nuevo en los altibajos de las empresas globales, pero lo que ha cambiado particularmente el panorama del talento en la regi\u00f3n es que el talento local tiene m\u00e1s alternativas para elegir hoy en d\u00eda.<\/p>\n

La centralizaci\u00f3n ha sido una estrategia com\u00fan cuando las estructuras organizacionales tienen que reducirse. Muchas sedes mundiales multinacionales de Am\u00e9rica Latina son ahora ap\u00e9ndices de una estructura superior como las Am\u00e9ricas o las Divisiones de Mercados Emergentes.<\/p>\n

Estas decisiones organizativas se hicieron muy populares hace unos cinco o seis a\u00f1os con el fin de ser m\u00e1s rentables y, en algunos casos, tener una unidad agregada para centrarse en un mercado en crecimiento (por ejemplo, el caso de las divisiones de mercados emergentes). Sin embargo, esa nueva estructura conduce a una menor autonom\u00eda y nivel de decisi\u00f3n en las oficinas regionales y sobretodo, de los pa\u00edses. Las malas noticias siempre se propagan r\u00e1pidamente por toda la organizaci\u00f3n, y esa reducci\u00f3n de la autonom\u00eda lleva al ejecutivo local talentoso a buscar -o quedarse, si ya estaba en- \u00a0las empresas locales que crecen vigorosamente y no eran s\u00f3lo \u00a0un peque\u00f1o eslab\u00f3n en la cadena de una gran corporaci\u00f3n. En el mejor de los casos, nuevos profesionales talentosos se unir\u00edan a la compa\u00f1\u00eda global tradicional por un tiempo, obtendr\u00edan el conocimiento (y se convertir\u00edan en un producto profesional m\u00e1s deseable) y saldr\u00edan al mercado laboral dom\u00e9stico como un activo m\u00e1s deseable. Esto es particularmente importante si el profesional talentoso tiene una posibilidad real de estar en el centro de una compa\u00f1\u00eda en crecimiento, tal como est\u00e1 sucediendo ahora.<\/p>\n

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El modo de reducci\u00f3n de costos en s\u00ed mismo no es desconocido para las empresas en todas partes, pero el que vino de la crisis de 2008 tuvo algo particular: ocurri\u00f3 cuando los mercados emergentes, y m\u00e1s precisamente, los pa\u00edses latinoamericanos estaban en su cima (y contin\u00faan as\u00ed incluso ahora). Profesionalmente, era m\u00e1s gratificante formar parte de organizaciones que estaban planificando el crecimiento y no de una que planeaba recortes. La comparaci\u00f3n no era nada favorable para esta \u00faltima m\u00e1s a\u00fan si a esta situaci\u00f3n se le un\u00eda el sentimiento de orgullo nacional y el aumento de la autoestima nacional.<\/p>\n

Volviendo a Breca, crecieron en el extranjero a trav\u00e9s de adquisiciones. Si bien todas las adquisiciones siempre traen un cierto nivel de acomodos culturales, Breca fue lo suficientemente sabio como para confiar en el talento local para mantener el sabor local que proporciona una ventaja en los mercados locales. M\u00e1s all\u00e1 de los efectos comerciales de esa decisi\u00f3n y que no forma parte de este an\u00e1lisis, el efecto subyacente con su estrategia de atracci\u00f3n de talentos fue doble: para el mercado de talento local \/ peruano, el mensaje era: \u00abahora jugamos en la gran liga latinoamericana, tenemos operaciones en varios pa\u00edses y somos globales en algunos negocios haciendo que la organizaci\u00f3n sea m\u00e1s atractiva para el talento local peruano ‘; por otro lado, le dijeron al talento de las operaciones de los nuevos pa\u00edses: ‘te conocemos, somos de la misma Regi\u00f3n y confiamos en tu conocimiento: no venimos con un conjunto de pol\u00edticas corporativas r\u00edgidas y centralizadas (todav\u00eda)’, lo que la hizo m\u00e1s atractiva tanto para el nuevo talento en el mercado como para el talento que se siente atrapado en las subsidiarias multinacionales.<\/p>\n","parrafo_3":"

Entonces, \u00bfhay algo que las compa\u00f1\u00edas globales tradicionales pueden hacer para comenzar a ganar batallas en este escenario particular? Aqu\u00ed hay algunas estrategias que ya pueden estar en marcha, pero en cualquier caso, deben reforzarse para que parezcan a\u00fan m\u00e1s atractivas.<\/p>\n

Hacer hincapi\u00e9 en la flexibilidad de locaci\u00f3n. Permitir\u00eda a los profesionales talentosos realizar sus roles en sus propios pa\u00edses si as\u00ed lo desean. Ese escenario tiene un doble efecto, ya que proporciona un mensaje de compromiso con las personas y transmite otro al resto de la organizaci\u00f3n local de que es posible escalar la escalera organizacional y poder trabajar desde el pa\u00eds de origen. Claramente, esto deber\u00eda tambi\u00e9n aplicarse \u00a0a los roles regionales o incluso globales. Las empresas a veces crean una especie de posici\u00f3n de coordinaci\u00f3n para que se vea regional y m\u00e1s atractiva para las personas de alto potencial. Sin embargo, el impulso real para la creaci\u00f3n de esos puestos deber\u00eda ser una necesidad de negocio. Al implementar esta estrategia, y muchos ya lo han hecho, el talento internacional que tiene una corporaci\u00f3n tradicional estar\u00eda m\u00e1s dispuesto a regresar a su pa\u00eds de origen o regi\u00f3n con la sensaci\u00f3n de que est\u00e1n reduciendo su responsabilidad. La movilidad debe ser un aspecto importante de los ejecutivos verdaderamente globales, pero tener la opci\u00f3n de que desempe\u00f1en ese papel desde su pa\u00eds de origen tendr\u00e1 un gran impacto.<\/p>\n

Diversidad. Este aspecto se est\u00e1 convirtiendo en un factor importante en Am\u00e9rica Latina. Las organizaciones multinacionales maduras tienen programas de apoyo a la diversidad bien definidos que son m\u00e1s amigables que los de la mayor\u00eda de las multilatinas. Para las mujeres con talento, ser\u00e1 m\u00e1s atractivo unirse a una organizaci\u00f3n que comprender\u00e1 mejor sus problemas que las empresas locales. Esa es una gran ventaja que las multinacionales maduras tienen sobre las nuevas multilatinas donde los programas de diversidad est\u00e1n en proceso de maduraci\u00f3n. Conjuntamente con esta estrategia, podemos incluir un tiempo flexible, trabajar desde casa y otras que tambi\u00e9n son muy atractivas para los profesionales que buscan un mayor equilibrio trabajo \/ vida.<\/p>\n

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Mentalidad corporativa. Dependiendo como se presente, la cultura corporativa puede ser \u00a0o un factor de atracci\u00f3n o un elemento alienante en el panorama laboral latinoamericano. Pero en posiciones de reci\u00e9n graduados hasta aquellas de gerencia media, el aura corporativa multinacional puede ser atractiva y que juegue en favor de las organizaciones multinacionales maduras. Las multinacionales globales deben competir principalmente con empresas estatales o empresas familiares (una gran parte de las empresas m\u00e1s grandes de la regi\u00f3n) cuyas culturas en muchos casos no son orientadas a las personas o demasiado emprendedoras para ser atractivas para los nuevos profesionales a largo plazo. Las multilatinas tienen el desaf\u00edo de establecer un conjunto bien definido de pol\u00edticas y mejores pr\u00e1cticas, especialmente en la gesti\u00f3n del talento, mientras crece a un ritmo acelerado. Una marca empleadora. La emoci\u00f3n en torno al crecimiento y la flexibilidad a corto plazo puede verse afectada por las expectativas de caminos claros para el desarrollo profesional, las recompensas por el talento y la estructura organizada para competir en las grandes ligas. Esa situaci\u00f3n la pueden jugar las subsidiarias globales como una ventaja cuando se atrae a nuevos talentos, sin embargo, las compa\u00f1\u00edas globales tradicionales deben apresurarse a medida que las nuevas multinacionales locales se ponen al d\u00eda, particularmente en el \u00e1mbito de la gesti\u00f3n del talento.<\/p>\n","parrafo_4":"

En esta dimensi\u00f3n, las organizaciones locales con presencia internacional como Breca est\u00e1n haciendo grandes esfuerzos para difundir principios culturales y operativos comunes en los pa\u00edses en los que operan. Por ejemplo, los accionistas r\u00e1pidamente se dieron cuenta de que definir una cultura com\u00fan como piedra angular de su estrategia de gesti\u00f3n del talento ser\u00eda fundamental para el \u00e9xito a largo plazo de la batalla del talento. Si bien siguiendo la trayectoria de las organizaciones multinacionales tradicionales, la definici\u00f3n y aplicaci\u00f3n de la cultura com\u00fan, la implementaci\u00f3n de un modelo s\u00f3lido de gesti\u00f3n del talento (como parte de un ‘Modelo Operativo Breca’ m\u00e1s amplio para ser implementado en industrias y pa\u00edses) proporcionar\u00eda esa sensaci\u00f3n de comunidad y la \u00abforma Breca\u00bb, siempre tratando de tener en cuenta el nivel correcto de autonom\u00eda y flexibilidad que los pa\u00edses no deben sentir como un peque\u00f1o eslab\u00f3n de la cadena. Mientras se encuentran en un proceso de consolidaci\u00f3n, estos primeros pasos en la direcci\u00f3n correcta, est\u00e1n separando a este conglomerado de enfoques a m\u00e1s corto plazo que tambi\u00e9n son comunes en circunstancias similares en toda la regi\u00f3n.<\/p>\n

Finalmente, un proceso de toma de decisiones mejorado que incluye agilidad \u00a0y adecuaci\u00f3n a las preferencias particulares cuando se trata de decisiones relacionadas con el personal del pa\u00eds local. Con frecuencia, estas decisiones est\u00e1n relacionadas a compensaci\u00f3n (hay otras muy importantes en el lado comercial y operacional que no cubrimos en este art\u00edculo). Hoy en d\u00eda, los mercados en Am\u00e9rica Latina est\u00e1n activos y como consecuencia de ello ha crecido la demanda de grandes profesionales. Debido a las condiciones del mercado, la oferta y la demanda, los salarios se han disparado y los ejecutivos de la casa matriz siempre tienen problemas para aprobar paquetes de compensaci\u00f3n tan altos como los suyos y, en algunos casos, superiores. Si no lo aprueban, las empresas locales s\u00ed lo har\u00e1n y actuaran de manera m\u00e1s r\u00e1pida y directa.<\/p>\n

Ninguno de los aspectos mencionados anteriormente son nuevos, pero deben\u00a0 presentarse de manera convincente ya que, de lo contrario, la deserci\u00f3n masiva de talento \u00a0continuar\u00e1 favoreciendo a las empresas locales frente a la multinacional madura impidi\u00e9ndoles aprovechar el auge del mercado y las ganancias que vienen con ellos. Una idea adicional para reflexionar, \u00bflas multilatinas tienen el mismo problema al crecer, expandirse a otros pa\u00edses y madurar? Ese es un tema que debe ser parte de otro an\u00e1lisis.<\/p>\n

(1) Pacific Alliance Trade Bloc: bloque de cuatro pa\u00edses de Am\u00e9rica Latina (Colombia, Chile, M\u00e9xico, Per\u00fa) que respalda modelos econ\u00f3micos basados \u200b\u200ben el libre comercio y los mercados libres. (2) Breca: anteriormente conocido como el Grupo Brescia, es un conglomerado multi-industrial con presencia en Brasil, Chile, Ecuador, Panam\u00e1 y Per\u00fa. Antes de la venta de sus unidades de negocios blandos en 2013, sus operaciones incluyen Colombia y Venezuela. Actualmente est\u00e1 siendo administrado por los terceros representantes de la generaci\u00f3n familiar.<\/p>\n","published":"Publicado originalmente en Chronsult el 09\/05\/2024","activar_url_de_articulo":false,"url_de_articulo":"https:\/\/www.eltiempo.com\/economia\/sectores\/la-gentrificacion-un-fenomeno-que-afecta-las-dinamicas-de-las-sociedades-3341690","translation_in_comming":false,"link_idioma_ingles":"","link_idioma_espanol":"","available":"Available in Spanish","typearticle":"articulo","imgauthor":{"ID":2041,"id":2041,"title":"Rectangle-590","filename":"Rectangle-590.jpg","filesize":12546,"url":"https:\/\/chronsult.com\/es\/wp-content\/uploads\/2014\/04\/Rectangle-590.jpg","link":"https:\/\/chronsult.com\/es\/winning-local-talent-in-latin-america\/rectangle-590\/","alt":"","author":"2","description":"","caption":"","name":"rectangle-590","status":"inherit","uploaded_to":766,"date":"2024-04-08 08:10:19","modified":"2024-04-08 08:10:19","menu_order":0,"mime_type":"image\/jpeg","type":"image","subtype":"jpeg","icon":"https:\/\/chronsult.com\/es\/wp-includes\/images\/media\/default.png","width":82,"height":82,"sizes":{"thumbnail":"https:\/\/chronsult.com\/es\/wp-content\/uploads\/2014\/04\/Rectangle-590.jpg","thumbnail-width":82,"thumbnail-height":82,"medium":"https:\/\/chronsult.com\/es\/wp-content\/uploads\/2014\/04\/Rectangle-590.jpg","medium-width":82,"medium-height":82,"medium_large":"https:\/\/chronsult.com\/es\/wp-content\/uploads\/2014\/04\/Rectangle-590.jpg","medium_large-width":82,"medium_large-height":82,"large":"https:\/\/chronsult.com\/es\/wp-content\/uploads\/2014\/04\/Rectangle-590.jpg","large-width":82,"large-height":82,"1536x1536":"https:\/\/chronsult.com\/es\/wp-content\/uploads\/2014\/04\/Rectangle-590.jpg","1536x1536-width":82,"1536x1536-height":82,"2048x2048":"https:\/\/chronsult.com\/es\/wp-content\/uploads\/2014\/04\/Rectangle-590.jpg","2048x2048-width":82,"2048x2048-height":82}}},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/chronsult.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2159","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/chronsult.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/chronsult.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/chronsult.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/chronsult.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2159"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/chronsult.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2159\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2194,"href":"https:\/\/chronsult.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2159\/revisions\/2194"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/chronsult.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/2160"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/chronsult.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2159"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/chronsult.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2159"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/chronsult.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2159"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}