Cuando el dios griego Apolo, descorazonado por la indiferencia de Casandra, le otorg\u00f3 el don de la clarividencia, lo hizo con un detalle que s\u00f3lo un amante no correspondido pod\u00eda realizar: que nadie creyera en su visi\u00f3n futurista. Ajustado a la realidad cosmopolita de los negocios, hoy el efecto Casandra se traduce en un escenario concreto: en su crecimiento, las empresas saben que deben implementar procesos de gesti\u00f3n que no garantizan sostenibilidad, pero cuya ausencia puede anunciar fracaso. Un principio que se aplica con precisi\u00f3n en el universo de las empresas familiares.
Es de conocimiento general que ciertos enfoques o pr\u00e1cticas de gesti\u00f3n como la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica, la innovaci\u00f3n o la meritocracia evitan, o al menos desaceleran en el tiempo, el estancamiento o declive de las organizaciones. A pesar de saberlo, muchas empresas familiares no las incorporan a su ADN o cuando lo hacen ya es tarde. Casandra presente y como siempre, deso\u00edda. Siempre existir\u00e1n las empresas familiares y no se trata de exaltar o recalcar sus ventajas o dificultades. El punto cr\u00edtico es reconocer qu\u00e9 debe hacerse para que sean exitosas y perduren a trav\u00e9s de los a\u00f1os.
Las herramientas modernas de gesti\u00f3n constituyen un beneficio para todo tipo de empresas. Pero en el caso de las familiares, suele ocurrir que su retraso natural, muchas veces compensado por un esp\u00edritu emprendedor avasallante, obedece a que no resolvieron temas de din\u00e1mica familiar para que el negocio se beneficiara. Cuando se integran familia, propiedad y gerencia, cuyos l\u00edmites son porosos entre s\u00ed y por lo tanto interdependientes e influenciables, la conclusi\u00f3n es que las relaciones tienen impacto directo en la gesti\u00f3n, sus resultados y la sostenibilidad en el tiempo.
Habitualmente son dos los aspectos que marcan el rumbo sano de una organizaci\u00f3n familiar. La capacidad de gestionar de forma planificada la sucesi\u00f3n en las riendas del negocio; y la definici\u00f3n de las reglas de gobierno al interior de la familia, de manera que puedan ser un referente claro ante el advenimiento de discrepancias y \/o conflictos en la perspectiva colectiva o su relaci\u00f3n con el negocio. El primer tema suele enmarcarse en el segundo, pero resulta relevante detallar su impacto por separado, antes de hacerse la pregunta: \u00bfQu\u00e9 dir\u00eda Casandra de los casos expuestos?
Las estad\u00edsticas confirman que generalmente en la tercera generaci\u00f3n es cuando las empresas familiares son vendidas o desaparecen. Una circunstancia que se hace m\u00e1s evidente si no se cuenta con integrantes capacitados para tomar la posta.<\/p>\n\n\n\n
En ese momento se debe plantear la posibilidad de que el CEO no sea de la familia. Y si se decide que sea externo a la empresa, el cambio puede derivar en gesti\u00f3n profesionalizada a partir de un nuevo l\u00edder. Adem\u00e1s, que permite que la familia, por elecci\u00f3n o falta de opciones, transite hacia la creaci\u00f3n de confianza sist\u00e9mica en la organizaci\u00f3n.
El plan de sucesi\u00f3n, bien dise\u00f1ado y posteriormente consensuado, puede marcar la diferencia, garantizar continuidad y fortalecer la sobrevivencia de la familia como propietaria. La raz\u00f3n principal, que en realidad aplica para todo tipo de empresa, pero se potencia m\u00e1s en la familiar, es que en su fase inicial (primeras tres generaciones, 85% en Colombia) los candidatos al liderazgo son los familiares m\u00e1s cercanos lleg\u00e1ndose con facilidad al peligroso dilema emocional del hijo(a) preferido si no se ha desarrollado un plan basado en m\u00e9ritos, oportunidades de desarrollo y preparaci\u00f3n para desempe\u00f1ar el rol.<\/p>\n\n\n\n
Este \u00faltimo aspecto es fundamental porque otorga al sucesor o sucesora validaci\u00f3n tanto organizacional como emocional, a nivel gerencial y familiar. Sin esa validaci\u00f3n que refuerza la confianza de la familia y de los empleados, se puede crear una cultura de \u00abespera del fracaso\u00bb, de p\u00e9rdida de talento y de inevitables conflictos al interior de la familia. Con una evidencia m\u00e1s que refuerza este enfoque: si la transici\u00f3n de primera a segunda generaci\u00f3n tiene un componente emocional alto, la de la segunda generaci\u00f3n a la tercera es la m\u00e1s cr\u00edtica de todas.<\/p>\n\n\n\n
Si una empresa no logra alcanzar esa confianza sist\u00e9mica, corre el riesgo de entrar en una espiral de desaciertos. La confianza organizacional juega un rol clave en la evoluci\u00f3n de las empresas familiares porque inicialmente est\u00e1 basada en relaciones interpersonales sustentadas en la cercan\u00eda del parentesco (primera y segunda generaci\u00f3n) pasa a una confianza basada en la competencia y m\u00e9rito (tercera generaci\u00f3n) y culmina en la creaci\u00f3n de confianza en el modelo de gobierno familiar y empresarial (confianza sistemica, tercera generaci\u00f3n y posteriores).<\/p>\n\n\n\n
La confianza sist\u00e9mica en la organizaci\u00f3n est\u00e1 sustentada en la definici\u00f3n y aplicaci\u00f3n de reglas, foros de comunicaci\u00f3n formal y protocolos de familia, con aplicaci\u00f3n consistente, cada que lo ameriten las circunstancias. Un soporte esencial sustentado en otro factor determinante: la creaci\u00f3n de un gobierno familiar que genere confianza en todos, generaci\u00f3n tras generaci\u00f3n, aun cuando del tronco principal haya surgido una serie de ramas cuyo lazo ya no se sustenta \u00fanicamente en el parentesco consangu\u00edneo cercano o la proximidad de una familia \u00fanica.<\/p>\n\n\n\n
La creaci\u00f3n del gobierno familiar es el segundo dilema del efecto Casandra. En la medida en que las nuevas generaciones toman la posta, bien sea en la conducci\u00f3n de la empresa o en su propiedad, se ampl\u00eda tambi\u00e9n la complejidad en las relaciones, se generan distancias entre las distintas ramas o en los sistemas de gerencia. Por eso, la sostenibilidad del negocio se construye a trav\u00e9s de la creaci\u00f3n de mecanismos que sepan anticiparse a los conflictos y situaciones inc\u00f3modas, que tarde o temprano suelen aparecer en toda empresa familiar.<\/p>\n\n\n\n
Un punto adicional, no menos importante, es la definici\u00f3n de los valores y principios que acompa\u00f1en el crecimiento de la empresa familiar y constituyan los mismos de la organizaci\u00f3n. Con esa piedra angular se puede dise\u00f1ar un marco que regule la participaci\u00f3n de todos los miembros, desde el rol de los parientes pol\u00edticos (yernos, nueras o cu\u00f1ados) hasta las condiciones de qui\u00e9n y c\u00f3mo debe trabajar un nuevo integrante y c\u00f3mo debe evaluarse su desempe\u00f1o y posibilidades de ascenso, frente a los ejecutivos competentes que no hacen parte de la familia.<\/p>\n\n\n\n
Un esquema de gobierno que incluye aspectos tales como la transferencia de acciones, las reglas de reinversi\u00f3n, la creaci\u00f3n de foros de comunicaci\u00f3n intrafamiliar o las reglas para salir del \u00e1mbito familiar propietario. Con una condici\u00f3n adicional: el compromiso y la participaci\u00f3n activa de toda la familia en la creaci\u00f3n de esos principios. Eso implica que ning\u00fan consultor deber\u00eda hacerlo por ella sino acompa\u00f1ar y facilitar ese proceso. Finalmente, el \u00e9xito radica en que cada uno de los miembros haya podido sugerir sus puntos de vista y entender los de otros para lograr consensos.<\/p>\n\n\n\n
Un punto adicional, no menos importante, es la definici\u00f3n de los valores y principios que acompa\u00f1en el crecimiento de la empresa familiar y constituyan los mismos de la organizaci\u00f3n. Con esa piedra angular se puede dise\u00f1ar un marco que regule la participaci\u00f3n de todos los miembros, desde el rol de los parientes pol\u00edticos (yernos, nueras o cu\u00f1ados) hasta las condiciones de qui\u00e9n y c\u00f3mo debe trabajar un nuevo integrante y c\u00f3mo debe evaluarse su desempe\u00f1o y posibilidades de ascenso, frente a los ejecutivos competentes que no hacen parte de la familia.
Un esquema de gobierno que incluye aspectos tales como la transferencia de acciones, las reglas de reinversi\u00f3n, la creaci\u00f3n de foros de comunicaci\u00f3n intrafamiliar o las reglas para salir del \u00e1mbito familiar propietario.<\/p>\n\n\n\n
Con una condici\u00f3n adicional: el compromiso y la participaci\u00f3n activa de toda la familia en la creaci\u00f3n de esos principios. Eso implica que ning\u00fan consultor deber\u00eda hacerlo por ella sino acompa\u00f1ar y facilitar ese proceso. Finalmente, el \u00e9xito radica en que cada uno de los miembros haya podido sugerir sus puntos de vista y entender los de otros para lograr consensos.<\/p>\n\n\n\n
En otras palabras, un proceso que no puede imponerse ni ser tercerizado porque as\u00ed como la familia es la propietaria de su negocio, debe serlo tambi\u00e9n de sus propias reglas. Un proceso que requiere adem\u00e1s de una comunicaci\u00f3n permanente. Este factor resulta trascendental para mantener la familia unida, sea que sus miembros est\u00e9n o no involucrados en la gesti\u00f3n, pues de hecho en ocasiones es m\u00e1s importante la comunicaci\u00f3n con los familiares que no est\u00e1n en el negocio para que se genere una cultura y percepci\u00f3n de transparencia y se eviten los malos entendidos.<\/p>\n\n\n\n
Esta pr\u00e1ctica debe extenderse incluso a los miembros de la familia que no son accionistas, pues podr\u00edan llegar a serlo o influir en los que s\u00ed los son, y no hay mayor riesgo que tener accionistas que no conozcan el negocio o se hayan sentido aislados. En ese sentido, las asambleas de familia son foros claves para alinear visiones y puntos de vista, de manera que puedan transmitir una sola voz en su interacci\u00f3n con el negocio. Para lograrlo, se requiere pr\u00e1ctica y compromiso, y es all\u00ed donde los protocolos familiares ofrecen el marco conceptual adecuado para la discusi\u00f3n y el an\u00e1lisis.<\/p>\n\n\n\n
En s\u00edntesis, para las familias en negocio, el reto est\u00e1 en desafiar a Apolo y su conjuro y reconocer que, en t\u00e9rminos de gesti\u00f3n empresarial o familiar, existen probadas pr\u00e1cticas que benefician a ambas. En contraste, el efecto Casandra provee ejemplos de empresas familiares que desaparecieron por inacci\u00f3n de sus miembros, por omitir el enorme impacto de las relaciones familiares en la empresa (y viceversa), o porque desistieron de crear una conciencia de responsabilidad en la transici\u00f3n generacional, particularmente cuando no hab\u00eda necesidad de hacerlo porque cuando hay necesidad podr\u00eda ser muy tarde.<\/p>\n\n\n\n
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\nUn punto adicional, no menos importante, es la definici\u00f3n de los valores y principios que acompa\u00f1en el crecimiento de la empresa familiar y constituyan los mismos de la organizaci\u00f3n. Con esa piedra angular se puede dise\u00f1ar un marco que regule la participaci\u00f3n de todos los miembros, desde el rol de los parientes pol\u00edticos (yernos, nueras o cu\u00f1ados) hasta las condiciones de qui\u00e9n y c\u00f3mo debe trabajar un nuevo integrante y c\u00f3mo debe evaluarse su desempe\u00f1o y posibilidades de ascenso, frente a los ejecutivos competentes que no hacen parte de la familia.
\nUn esquema de gobierno que incluye aspectos tales como la transferencia de acciones, las reglas de reinversi\u00f3n, la creaci\u00f3n de foros de comunicaci\u00f3n intrafamiliar o las reglas para salir del \u00e1mbito familiar propietario. Con una condici\u00f3n adicional: el compromiso y la participaci\u00f3n activa de toda la familia en la creaci\u00f3n de esos principios. Eso implica que ning\u00fan consultor deber\u00eda hacerlo por ella sino acompa\u00f1ar y facilitar ese proceso. Finalmente, el \u00e9xito radica en que cada uno de los miembros haya podido sugerir sus puntos de vista y entender los de otros para lograr consensos.
\nUn punto adicional, no menos importante, es la definici\u00f3n de los valores y principios que acompa\u00f1en el crecimiento de la empresa familiar y constituyan los mismos de la organizaci\u00f3n. Con esa piedra angular se puede dise\u00f1ar un marco que regule la participaci\u00f3n de todos los miembros, desde el rol de los parientes pol\u00edticos (yernos, nueras o cu\u00f1ados) hasta las condiciones de qui\u00e9n y c\u00f3mo debe trabajar un nuevo integrante y c\u00f3mo debe evaluarse su desempe\u00f1o y posibilidades de ascenso, frente a los ejecutivos competentes que no hacen parte de la familia.
\nUn esquema de gobierno que incluye aspectos tales como la transferencia de acciones, las reglas de reinversi\u00f3n, la creaci\u00f3n de foros de comunicaci\u00f3n intrafamiliar o las reglas para salir del \u00e1mbito familiar propietario.<\/p>\n","activar_parrafo_4":false,"parrafo_4":"
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\nEn otras palabras, un proceso que no puede imponerse ni ser tercerizado porque as\u00ed como la familia es la propietaria de su negocio, debe serlo tambi\u00e9n de sus propias reglas. Un proceso que requiere adem\u00e1s de una comunicaci\u00f3n permanente. Este factor resulta trascendental para mantener la familia unida, sea que sus miembros est\u00e9n o no involucrados en la gesti\u00f3n, pues de hecho en ocasiones es m\u00e1s importante la comunicaci\u00f3n con los familiares que no est\u00e1n en el negocio para que se genere una cultura y percepci\u00f3n de transparencia y se eviten los malos entendidos.
\nEsta pr\u00e1ctica debe extenderse incluso a los miembros de la familia que no son accionistas, pues podr\u00edan llegar a serlo o influir en los que s\u00ed los son, y no hay mayor riesgo que tener accionistas que no conozcan el negocio o se hayan sentido aislados. En ese sentido, las asambleas de familia son foros claves para alinear visiones y puntos de vista, de manera que puedan transmitir una sola voz en su interacci\u00f3n con el negocio. Para lograrlo, se requiere pr\u00e1ctica y compromiso, y es all\u00ed donde los protocolos familiares ofrecen el marco conceptual adecuado para la discusi\u00f3n y el an\u00e1lisis.
\nEn s\u00edntesis, para las familias en negocio, el reto est\u00e1 en desafiar a Apolo y su conjuro y reconocer que, en t\u00e9rminos de gesti\u00f3n empresarial o familiar, existen probadas pr\u00e1cticas que benefician a ambas. En contraste, el efecto Casandra provee ejemplos de empresas familiares que desaparecieron por inacci\u00f3n de sus miembros, por omitir el enorme impacto de las relaciones familiares en la empresa (y viceversa), o porque desistieron de crear una conciencia de responsabilidad en la transici\u00f3n generacional, particularmente cuando no hab\u00eda necesidad de hacerlo porque cuando hay necesidad podr\u00eda ser muy tarde.<\/p>\n","parrafo_2":"
En ese momento se debe plantear la posibilidad de que el CEO no sea de la familia. Y si se decide que sea externo a la empresa, el cambio puede derivar en gesti\u00f3n profesionalizada a partir de un nuevo l\u00edder. Adem\u00e1s, que permite que la familia, por elecci\u00f3n o falta de opciones, transite hacia la creaci\u00f3n de confianza sist\u00e9mica en la organizaci\u00f3n.
\nEl plan de sucesi\u00f3n, bien dise\u00f1ado y posteriormente consensuado, puede marcar la diferencia, garantizar continuidad y fortalecer la sobrevivencia de la familia como propietaria. La raz\u00f3n principal, que en realidad aplica para todo tipo de empresa, pero se potencia m\u00e1s en la familiar, es que en su fase inicial (primeras tres generaciones, 85% en Colombia) los candidatos al liderazgo son los familiares m\u00e1s cercanos lleg\u00e1ndose con facilidad al peligroso dilema emocional del hijo(a) preferido si no se ha desarrollado un plan basado en m\u00e9ritos, oportunidades de desarrollo y preparaci\u00f3n para desempe\u00f1ar el rol.
\nEste \u00faltimo aspecto es fundamental porque otorga al sucesor o sucesora validaci\u00f3n tanto organizacional como emocional, a nivel gerencial y familiar. Sin esa validaci\u00f3n que refuerza la confianza de la familia y de los empleados, se puede crear una cultura de \u00abespera del fracaso\u00bb, de p\u00e9rdida de talento y de inevitables conflictos al interior de la familia. Con una evidencia m\u00e1s que refuerza este enfoque: si la transici\u00f3n de primera a segunda generaci\u00f3n tiene un componente emocional alto, la de la segunda generaci\u00f3n a la tercera es la m\u00e1s cr\u00edtica de todas.
\nSi una empresa no logra alcanzar esa confianza sist\u00e9mica, corre el riesgo de entrar en una espiral de desaciertos. La confianza organizacional juega un rol clave en la evoluci\u00f3n de las empresas familiares porque inicialmente est\u00e1 basada en relaciones interpersonales sustentadas en la cercan\u00eda del parentesco (primera y segunda generaci\u00f3n) pasa a una confianza basada en la competencia y m\u00e9rito (tercera generaci\u00f3n) y culmina en la creaci\u00f3n de confianza en el modelo de gobierno familiar y empresarial (confianza sistemica, tercera generaci\u00f3n y posteriores)
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