A pesar de la reciente desaceleraci\u00f3n, los mercados emergentes en todo el mundo han desarrollado un patr\u00f3n constante a lo largo de los a\u00f1os: las empresas dom\u00e9sticas se han convertido en ejemplos de buenos resultados operativos y financieros, expansi\u00f3n internacional, buenas estructuras organizacionales, y ganadores en obtener el mejor talento local disponible. Am\u00e9rica Latina, particularmente en el bloque comercial de la Alianza del Pac\u00edfico (1), es un buen ejemplo de ello.<\/p>\n
Durante a\u00f1os, en los pa\u00edses de Am\u00e9rica Latina, trabajar para una multinacional mundial reconocida representaba el comienzo de un camino profesional de \u00e9xito. Los mejores graduados universitarios luchaban para ser elegidos por las IBM, P & G, BP, Xerox, Citis y otros grandes nombres globales. El ser contratado por esas compa\u00f1\u00edas significaba \u00e9xito profesional, financiero y reputacional.<\/p>\n
Esa era un \u2018dogma\u2019 indiscutible. Sin embargo, el panorama mundial cambi\u00f3 radicalmente en los \u00faltimos diez a\u00f1os y, m\u00e1s dram\u00e1ticamente, en el mercado de talento profesional desde que estall\u00f3 la crisis financiera mundial en 2008. Pron\u00f3sticos de crecimiento a la baja, recortes presupuestarios, centralizaci\u00f3n de las estructuras organizacionales y marcas venidas a menos formaban parte de la nueva realidad de un n\u00famero importante de grandes multinacionales al tratar de enfrentar la tormenta de mercados en retroceso en los Estados Unidos y Europa.<\/p>\n
Sin embargo, esa situaci\u00f3n tambi\u00e9n dej\u00f3 en claro que la mayor\u00eda de los mercados emergentes no se estaban reduciendo, sino que creciendo robustamente, al igual que sus principales compa\u00f1\u00edas locales, respaldadas por una demanda local constante. Estas empresas comenzaron a expandir sus operaciones sin las restricciones que las grandes multinacionales tradicionales estaban enfrentando, muchas convirti\u00e9ndose en empresas multinacionales (en Am\u00e9rica Latina, esas organizaciones se llaman multilatinas). Las empresas globales ten\u00edan dos opciones: por un lado, apostar por el potencial de Am\u00e9rica Latina (apenas capitalizado en el pasado) y sus crecientes tasas de crecimiento o ser cauteloso debido al tama\u00f1o peque\u00f1o del mercado. Sin embargo, para las nuevas empresas latinoamericanas, no hab\u00eda dudas: los objetivos de expansi\u00f3n m\u00e1s obvios eran otros pa\u00edses de Am\u00e9rica Latina e invertir\u00edan all\u00ed a lo grande.<\/p>\n
Un ejemplo de lo mencionado anteriormente es Breca. Este conglomerado peruano de propiedad familiar multinacional, invirti\u00f3 durante a\u00f1os en una variedad de industrias s\u00f3lo en Per\u00fa, y gan\u00f3 \u00a0-por la visi\u00f3n\u00a0 para los negocios de los patriarcas de la familia Brescia- una posici\u00f3n de liderazgo en los mercados peruanos en los que compitieron. Sin embargo, la fortaleza de la econom\u00eda peruana, las oportunidades de adquisiciones disponibles y atractivas \u00a0en los pa\u00edses vecinos y la disponibilidad de capital para invertir se alinearon para que Breca ampl\u00ede sus operaciones a otros cinco pa\u00edses en Sudam\u00e9rica, incluido Brasil. En cuesti\u00f3n de pocos a\u00f1os, cinco de sus unidades de negocio, como las organizaciones mineras y pesqueras, adquirieron dimensiones globales y otras, se convirtieron en multilatinas.<\/p>\n
De esta manera, ese nuevo contexto cre\u00f3 una batalla mucho m\u00e1s competitiva para atraer profesionales talentosos en esos codiciados mercados. O para ser m\u00e1s precisos, los peque\u00f1os jugadores ya eran adultos y comenzaron a ser percibidos por los nuevos profesionales de la regi\u00f3n como extremadamente atractivos. Podr\u00edan comparar la realidad brillante de estas organizaciones muy exitosas en su propio barrio con los viejos grandes nombres asociados a una gran crisis ahora.<\/p>\n
\u00bfC\u00f3mo explicar la tendencia inversa en el atractivo hacia la compa\u00f1\u00eda? Hay muchos factores, pero la mayor\u00eda de ellos provienen de 1) centralizaci\u00f3n de la toma de decisiones y, 2) reducci\u00f3n extrema de costos, ejercidas por las empresas globales a ra\u00edz de la crisis. Ambos han afectado una variedad de otras dimensiones que, combinadas con las mejores condiciones organizacionales y financieras de las grandes compa\u00f1\u00edas locales o multilatinas, han creado un problema creciente de disponibilidad de talento local en la primera. No es que ninguno de los factores sea nuevo en los altibajos de las empresas globales, pero lo que ha cambiado particularmente el panorama del talento en la regi\u00f3n es que el talento local tiene m\u00e1s alternativas para elegir hoy en d\u00eda.<\/p>\n
La centralizaci\u00f3n ha sido una estrategia com\u00fan cuando las estructuras organizacionales tienen que reducirse. Muchas sedes mundiales multinacionales de Am\u00e9rica Latina son ahora ap\u00e9ndices de una estructura superior como las Am\u00e9ricas o las Divisiones de Mercados Emergentes.<\/p>\n
Estas decisiones organizativas se hicieron muy populares hace unos cinco o seis a\u00f1os con el fin de ser m\u00e1s rentables y, en algunos casos, tener una unidad agregada para centrarse en un mercado en crecimiento (por ejemplo, el caso de las divisiones de mercados emergentes). Sin embargo, esa nueva estructura conduce a una menor autonom\u00eda y nivel de decisi\u00f3n en las oficinas regionales y sobretodo, de los pa\u00edses. Las malas noticias siempre se propagan r\u00e1pidamente por toda la organizaci\u00f3n, y esa reducci\u00f3n de la autonom\u00eda lleva al ejecutivo local talentoso a buscar -o quedarse, si ya estaba en- \u00a0las empresas locales que crecen vigorosamente y no eran s\u00f3lo \u00a0un peque\u00f1o eslab\u00f3n en la cadena de una gran corporaci\u00f3n. En el mejor de los casos, nuevos profesionales talentosos se unir\u00edan a la compa\u00f1\u00eda global tradicional por un tiempo, obtendr\u00edan el conocimiento (y se convertir\u00edan en un producto profesional m\u00e1s deseable) y saldr\u00edan al mercado laboral dom\u00e9stico como un activo m\u00e1s deseable. Esto es particularmente importante si el profesional talentoso tiene una posibilidad real de estar en el centro de una compa\u00f1\u00eda en crecimiento, tal como est\u00e1 sucediendo ahora.<\/p>\n
El modo de reducci\u00f3n de costos en s\u00ed mismo no es desconocido para las empresas en todas partes, pero el que vino de la crisis de 2008 tuvo algo particular: ocurri\u00f3 cuando los mercados emergentes, y m\u00e1s precisamente, los pa\u00edses latinoamericanos estaban en su cima (y contin\u00faan as\u00ed incluso ahora). Profesionalmente, era m\u00e1s gratificante formar parte de organizaciones que estaban planificando el crecimiento y no de una que planeaba recortes. La comparaci\u00f3n no era nada favorable para esta \u00faltima m\u00e1s a\u00fan si a esta situaci\u00f3n se le un\u00eda el sentimiento de orgullo nacional y el aumento de la autoestima nacional.<\/p>\n
Volviendo a Breca, crecieron en el extranjero a trav\u00e9s de adquisiciones. Si bien todas las adquisiciones siempre traen un cierto nivel de acomodos culturales, Breca fue lo suficientemente sabio como para confiar en el talento local para mantener el sabor local que proporciona una ventaja en los mercados locales. M\u00e1s all\u00e1 de los efectos comerciales de esa decisi\u00f3n y que no forma parte de este an\u00e1lisis, el efecto subyacente con su estrategia de atracci\u00f3n de talentos fue doble: para el mercado de talento local \/ peruano, el mensaje era: \u00abahora jugamos en la gran liga latinoamericana, tenemos operaciones en varios pa\u00edses y somos globales en algunos negocios haciendo que la organizaci\u00f3n sea m\u00e1s atractiva para el talento local peruano ‘; por otro lado, le dijeron al talento de las operaciones de los nuevos pa\u00edses: ‘te conocemos, somos de la misma Regi\u00f3n y confiamos en tu conocimiento: no venimos con un conjunto de pol\u00edticas corporativas r\u00edgidas y centralizadas (todav\u00eda)’, lo que la hizo m\u00e1s atractiva tanto para el nuevo talento en el mercado como para el talento que se siente atrapado en las subsidiarias multinacionales.<\/p>\n
Entonces, \u00bfhay algo que las compa\u00f1\u00edas globales tradicionales pueden hacer para comenzar a ganar batallas en este escenario particular? Aqu\u00ed hay algunas estrategias que ya pueden estar en marcha, pero en cualquier caso, deben reforzarse para que parezcan a\u00fan m\u00e1s atractivas.<\/p>\n
Hacer hincapi\u00e9 en la flexibilidad de locaci\u00f3n. Permitir\u00eda a los profesionales talentosos realizar sus roles en sus propios pa\u00edses si as\u00ed lo desean. Ese escenario tiene un doble efecto, ya que proporciona un mensaje de compromiso con las personas y transmite otro al resto de la organizaci\u00f3n local de que es posible escalar la escalera organizacional y poder trabajar desde el pa\u00eds de origen. Claramente, esto deber\u00eda tambi\u00e9n aplicarse \u00a0a los roles regionales o incluso globales. Las empresas a veces crean una especie de posici\u00f3n de coordinaci\u00f3n para que se vea regional y m\u00e1s atractiva para las personas de alto potencial. Sin embargo, el impulso real para la creaci\u00f3n de esos puestos deber\u00eda ser una necesidad de negocio. Al implementar esta estrategia, y muchos ya lo han hecho, el talento internacional que tiene una corporaci\u00f3n tradicional estar\u00eda m\u00e1s dispuesto a regresar a su pa\u00eds de origen o regi\u00f3n con la sensaci\u00f3n de que est\u00e1n reduciendo su responsabilidad. La movilidad debe ser un aspecto importante de los ejecutivos verdaderamente globales, pero tener la opci\u00f3n de que desempe\u00f1en ese papel desde su pa\u00eds de origen tendr\u00e1 un gran impacto.<\/p>\n
Diversidad. Este aspecto se est\u00e1 convirtiendo en un factor importante en Am\u00e9rica Latina. Las organizaciones multinacionales maduras tienen programas de apoyo a la diversidad bien definidos que son m\u00e1s amigables que los de la mayor\u00eda de las multilatinas. Para las mujeres con talento, ser\u00e1 m\u00e1s atractivo unirse a una organizaci\u00f3n que comprender\u00e1 mejor sus problemas que las empresas locales. Esa es una gran ventaja que las multinacionales maduras tienen sobre las nuevas multilatinas donde los programas de diversidad est\u00e1n en proceso de maduraci\u00f3n. Conjuntamente con esta estrategia, podemos incluir un tiempo flexible, trabajar desde casa y otras que tambi\u00e9n son muy atractivas para los profesionales que buscan un mayor equilibrio trabajo \/ vida.<\/p>\n
Mentalidad corporativa. Dependiendo como se presente, la cultura corporativa puede ser \u00a0o un factor de atracci\u00f3n o un elemento alienante en el panorama laboral latinoamericano. Pero en posiciones de reci\u00e9n graduados hasta aquellas de gerencia media, el aura corporativa multinacional puede ser atractiva y que juegue en favor de las organizaciones multinacionales maduras. Las multinacionales globales deben competir principalmente con empresas estatales o empresas familiares (una gran parte de las empresas m\u00e1s grandes de la regi\u00f3n) cuyas culturas en muchos casos no son orientadas a las personas o demasiado emprendedoras para ser atractivas para los nuevos profesionales a largo plazo. Las multilatinas tienen el desaf\u00edo de establecer un conjunto bien definido de pol\u00edticas y mejores pr\u00e1cticas, especialmente en la gesti\u00f3n del talento, mientras crece a un ritmo acelerado. Una marca empleadora. La emoci\u00f3n en torno al crecimiento y la flexibilidad a corto plazo puede verse afectada por las expectativas de caminos claros para el desarrollo profesional, las recompensas por el talento y la estructura organizada para competir en las grandes ligas. Esa situaci\u00f3n la pueden jugar las subsidiarias globales como una ventaja cuando se atrae a nuevos talentos, sin embargo, las compa\u00f1\u00edas globales tradicionales deben apresurarse a medida que las nuevas multinacionales locales se ponen al d\u00eda, particularmente en el \u00e1mbito de la gesti\u00f3n del talento.<\/p>\n
En esta dimensi\u00f3n, las organizaciones locales con presencia internacional como Breca est\u00e1n haciendo grandes esfuerzos para difundir principios culturales y operativos comunes en los pa\u00edses en los que operan. Por ejemplo, los accionistas r\u00e1pidamente se dieron cuenta de que definir una cultura com\u00fan como piedra angular de su estrategia de gesti\u00f3n del talento ser\u00eda fundamental para el \u00e9xito a largo plazo de la batalla del talento. Si bien siguiendo la trayectoria de las organizaciones multinacionales tradicionales, la definici\u00f3n y aplicaci\u00f3n de la cultura com\u00fan, la implementaci\u00f3n de un modelo s\u00f3lido de gesti\u00f3n del talento (como parte de un ‘Modelo Operativo Breca’ m\u00e1s amplio para ser implementado en industrias y pa\u00edses) proporcionar\u00eda esa sensaci\u00f3n de comunidad y la \u00abforma Breca\u00bb, siempre tratando de tener en cuenta el nivel correcto de autonom\u00eda y flexibilidad que los pa\u00edses no deben sentir como un peque\u00f1o eslab\u00f3n de la cadena. Mientras se encuentran en un proceso de consolidaci\u00f3n, estos primeros pasos en la direcci\u00f3n correcta, est\u00e1n separando a este conglomerado de enfoques a m\u00e1s corto plazo que tambi\u00e9n son comunes en circunstancias similares en toda la regi\u00f3n.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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De esta manera, ese nuevo contexto cre\u00f3 una batalla mucho m\u00e1s competitiva para atraer profesionales talentosos en esos codiciados mercados. O para ser m\u00e1s precisos, los peque\u00f1os jugadores ya eran adultos y comenzaron a ser percibidos por los nuevos profesionales de la regi\u00f3n como extremadamente atractivos. Podr\u00edan comparar la realidad brillante de estas organizaciones muy exitosas en su propio barrio con los viejos grandes nombres asociados a una gran crisis ahora.<\/p>\n
\u00bfC\u00f3mo explicar la tendencia inversa en el atractivo hacia la compa\u00f1\u00eda? Hay muchos factores, pero la mayor\u00eda de ellos provienen de 1) centralizaci\u00f3n de la toma de decisiones y, 2) reducci\u00f3n extrema de costos, ejercidas por las empresas globales a ra\u00edz de la crisis. Ambos han afectado una variedad de otras dimensiones que, combinadas con las mejores condiciones organizacionales y financieras de las grandes compa\u00f1\u00edas locales o multilatinas, han creado un problema creciente de disponibilidad de talento local en la primera. No es que ninguno de los factores sea nuevo en los altibajos de las empresas globales, pero lo que ha cambiado particularmente el panorama del talento en la regi\u00f3n es que el talento local tiene m\u00e1s alternativas para elegir hoy en d\u00eda.<\/p>\n
La centralizaci\u00f3n ha sido una estrategia com\u00fan cuando las estructuras organizacionales tienen que reducirse. Muchas sedes mundiales multinacionales de Am\u00e9rica Latina son ahora ap\u00e9ndices de una estructura superior como las Am\u00e9ricas o las Divisiones de Mercados Emergentes.<\/p>\n
Estas decisiones organizativas se hicieron muy populares hace unos cinco o seis a\u00f1os con el fin de ser m\u00e1s rentables y, en algunos casos, tener una unidad agregada para centrarse en un mercado en crecimiento (por ejemplo, el caso de las divisiones de mercados emergentes). Sin embargo, esa nueva estructura conduce a una menor autonom\u00eda y nivel de decisi\u00f3n en las oficinas regionales y sobretodo, de los pa\u00edses. Las malas noticias siempre se propagan r\u00e1pidamente por toda la organizaci\u00f3n, y esa reducci\u00f3n de la autonom\u00eda lleva al ejecutivo local talentoso a buscar -o quedarse, si ya estaba en- \u00a0las empresas locales que crecen vigorosamente y no eran s\u00f3lo \u00a0un peque\u00f1o eslab\u00f3n en la cadena de una gran corporaci\u00f3n. En el mejor de los casos, nuevos profesionales talentosos se unir\u00edan a la compa\u00f1\u00eda global tradicional por un tiempo, obtendr\u00edan el conocimiento (y se convertir\u00edan en un producto profesional m\u00e1s deseable) y saldr\u00edan al mercado laboral dom\u00e9stico como un activo m\u00e1s deseable. Esto es particularmente importante si el profesional talentoso tiene una posibilidad real de estar en el centro de una compa\u00f1\u00eda en crecimiento, tal como est\u00e1 sucediendo ahora.<\/p>\n
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El modo de reducci\u00f3n de costos en s\u00ed mismo no es desconocido para las empresas en todas partes, pero el que vino de la crisis de 2008 tuvo algo particular: ocurri\u00f3 cuando los mercados emergentes, y m\u00e1s precisamente, los pa\u00edses latinoamericanos estaban en su cima (y contin\u00faan as\u00ed incluso ahora). Profesionalmente, era m\u00e1s gratificante formar parte de organizaciones que estaban planificando el crecimiento y no de una que planeaba recortes. La comparaci\u00f3n no era nada favorable para esta \u00faltima m\u00e1s a\u00fan si a esta situaci\u00f3n se le un\u00eda el sentimiento de orgullo nacional y el aumento de la autoestima nacional.<\/p>\n
Volviendo a Breca, crecieron en el extranjero a trav\u00e9s de adquisiciones. Si bien todas las adquisiciones siempre traen un cierto nivel de acomodos culturales, Breca fue lo suficientemente sabio como para confiar en el talento local para mantener el sabor local que proporciona una ventaja en los mercados locales. M\u00e1s all\u00e1 de los efectos comerciales de esa decisi\u00f3n y que no forma parte de este an\u00e1lisis, el efecto subyacente con su estrategia de atracci\u00f3n de talentos fue doble: para el mercado de talento local \/ peruano, el mensaje era: \u00abahora jugamos en la gran liga latinoamericana, tenemos operaciones en varios pa\u00edses y somos globales en algunos negocios haciendo que la organizaci\u00f3n sea m\u00e1s atractiva para el talento local peruano ‘; por otro lado, le dijeron al talento de las operaciones de los nuevos pa\u00edses: ‘te conocemos, somos de la misma Regi\u00f3n y confiamos en tu conocimiento: no venimos con un conjunto de pol\u00edticas corporativas r\u00edgidas y centralizadas (todav\u00eda)’, lo que la hizo m\u00e1s atractiva tanto para el nuevo talento en el mercado como para el talento que se siente atrapado en las subsidiarias multinacionales.<\/p>\n","parrafo_3":"
Entonces, \u00bfhay algo que las compa\u00f1\u00edas globales tradicionales pueden hacer para comenzar a ganar batallas en este escenario particular? Aqu\u00ed hay algunas estrategias que ya pueden estar en marcha, pero en cualquier caso, deben reforzarse para que parezcan a\u00fan m\u00e1s atractivas.<\/p>\n
Hacer hincapi\u00e9 en la flexibilidad de locaci\u00f3n. Permitir\u00eda a los profesionales talentosos realizar sus roles en sus propios pa\u00edses si as\u00ed lo desean. Ese escenario tiene un doble efecto, ya que proporciona un mensaje de compromiso con las personas y transmite otro al resto de la organizaci\u00f3n local de que es posible escalar la escalera organizacional y poder trabajar desde el pa\u00eds de origen. Claramente, esto deber\u00eda tambi\u00e9n aplicarse \u00a0a los roles regionales o incluso globales. Las empresas a veces crean una especie de posici\u00f3n de coordinaci\u00f3n para que se vea regional y m\u00e1s atractiva para las personas de alto potencial. Sin embargo, el impulso real para la creaci\u00f3n de esos puestos deber\u00eda ser una necesidad de negocio. Al implementar esta estrategia, y muchos ya lo han hecho, el talento internacional que tiene una corporaci\u00f3n tradicional estar\u00eda m\u00e1s dispuesto a regresar a su pa\u00eds de origen o regi\u00f3n con la sensaci\u00f3n de que est\u00e1n reduciendo su responsabilidad. La movilidad debe ser un aspecto importante de los ejecutivos verdaderamente globales, pero tener la opci\u00f3n de que desempe\u00f1en ese papel desde su pa\u00eds de origen tendr\u00e1 un gran impacto.<\/p>\n
Diversidad. Este aspecto se est\u00e1 convirtiendo en un factor importante en Am\u00e9rica Latina. Las organizaciones multinacionales maduras tienen programas de apoyo a la diversidad bien definidos que son m\u00e1s amigables que los de la mayor\u00eda de las multilatinas. Para las mujeres con talento, ser\u00e1 m\u00e1s atractivo unirse a una organizaci\u00f3n que comprender\u00e1 mejor sus problemas que las empresas locales. Esa es una gran ventaja que las multinacionales maduras tienen sobre las nuevas multilatinas donde los programas de diversidad est\u00e1n en proceso de maduraci\u00f3n. Conjuntamente con esta estrategia, podemos incluir un tiempo flexible, trabajar desde casa y otras que tambi\u00e9n son muy atractivas para los profesionales que buscan un mayor equilibrio trabajo \/ vida.<\/p>\n
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Mentalidad corporativa. Dependiendo como se presente, la cultura corporativa puede ser \u00a0o un factor de atracci\u00f3n o un elemento alienante en el panorama laboral latinoamericano. Pero en posiciones de reci\u00e9n graduados hasta aquellas de gerencia media, el aura corporativa multinacional puede ser atractiva y que juegue en favor de las organizaciones multinacionales maduras. Las multinacionales globales deben competir principalmente con empresas estatales o empresas familiares (una gran parte de las empresas m\u00e1s grandes de la regi\u00f3n) cuyas culturas en muchos casos no son orientadas a las personas o demasiado emprendedoras para ser atractivas para los nuevos profesionales a largo plazo. Las multilatinas tienen el desaf\u00edo de establecer un conjunto bien definido de pol\u00edticas y mejores pr\u00e1cticas, especialmente en la gesti\u00f3n del talento, mientras crece a un ritmo acelerado. Una marca empleadora. La emoci\u00f3n en torno al crecimiento y la flexibilidad a corto plazo puede verse afectada por las expectativas de caminos claros para el desarrollo profesional, las recompensas por el talento y la estructura organizada para competir en las grandes ligas. Esa situaci\u00f3n la pueden jugar las subsidiarias globales como una ventaja cuando se atrae a nuevos talentos, sin embargo, las compa\u00f1\u00edas globales tradicionales deben apresurarse a medida que las nuevas multinacionales locales se ponen al d\u00eda, particularmente en el \u00e1mbito de la gesti\u00f3n del talento.<\/p>\n","parrafo_4":"
En esta dimensi\u00f3n, las organizaciones locales con presencia internacional como Breca est\u00e1n haciendo grandes esfuerzos para difundir principios culturales y operativos comunes en los pa\u00edses en los que operan. Por ejemplo, los accionistas r\u00e1pidamente se dieron cuenta de que definir una cultura com\u00fan como piedra angular de su estrategia de gesti\u00f3n del talento ser\u00eda fundamental para el \u00e9xito a largo plazo de la batalla del talento. Si bien siguiendo la trayectoria de las organizaciones multinacionales tradicionales, la definici\u00f3n y aplicaci\u00f3n de la cultura com\u00fan, la implementaci\u00f3n de un modelo s\u00f3lido de gesti\u00f3n del talento (como parte de un ‘Modelo Operativo Breca’ m\u00e1s amplio para ser implementado en industrias y pa\u00edses) proporcionar\u00eda esa sensaci\u00f3n de comunidad y la \u00abforma Breca\u00bb, siempre tratando de tener en cuenta el nivel correcto de autonom\u00eda y flexibilidad que los pa\u00edses no deben sentir como un peque\u00f1o eslab\u00f3n de la cadena. Mientras se encuentran en un proceso de consolidaci\u00f3n, estos primeros pasos en la direcci\u00f3n correcta, est\u00e1n separando a este conglomerado de enfoques a m\u00e1s corto plazo que tambi\u00e9n son comunes en circunstancias similares en toda la regi\u00f3n.<\/p>\n
Finalmente, un proceso de toma de decisiones mejorado que incluye agilidad \u00a0y adecuaci\u00f3n a las preferencias particulares cuando se trata de decisiones relacionadas con el personal del pa\u00eds local. Con frecuencia, estas decisiones est\u00e1n relacionadas a compensaci\u00f3n (hay otras muy importantes en el lado comercial y operacional que no cubrimos en este art\u00edculo). Hoy en d\u00eda, los mercados en Am\u00e9rica Latina est\u00e1n activos y como consecuencia de ello ha crecido la demanda de grandes profesionales. Debido a las condiciones del mercado, la oferta y la demanda, los salarios se han disparado y los ejecutivos de la casa matriz siempre tienen problemas para aprobar paquetes de compensaci\u00f3n tan altos como los suyos y, en algunos casos, superiores. Si no lo aprueban, las empresas locales s\u00ed lo har\u00e1n y actuaran de manera m\u00e1s r\u00e1pida y directa.<\/p>\n
Ninguno de los aspectos mencionados anteriormente son nuevos, pero deben\u00a0 presentarse de manera convincente ya que, de lo contrario, la deserci\u00f3n masiva de talento \u00a0continuar\u00e1 favoreciendo a las empresas locales frente a la multinacional madura impidi\u00e9ndoles aprovechar el auge del mercado y las ganancias que vienen con ellos. Una idea adicional para reflexionar, \u00bflas multilatinas tienen el mismo problema al crecer, expandirse a otros pa\u00edses y madurar? Ese es un tema que debe ser parte de otro an\u00e1lisis.<\/p>\n
(1) Pacific Alliance Trade Bloc: bloque de cuatro pa\u00edses de Am\u00e9rica Latina (Colombia, Chile, M\u00e9xico, Per\u00fa) que respalda modelos econ\u00f3micos basados \u200b\u200ben el libre comercio y los mercados libres. (2) Breca: anteriormente conocido como el Grupo Brescia, es un conglomerado multi-industrial con presencia en Brasil, Chile, Ecuador, Panam\u00e1 y Per\u00fa. Antes de la venta de sus unidades de negocios blandos en 2013, sus operaciones incluyen Colombia y Venezuela. Actualmente est\u00e1 siendo administrado por los terceros representantes de la generaci\u00f3n familiar.<\/p>\n","published":"Publicado originalmente en Chronsult el 12\/04\/2014","activar_url_de_articulo":false,"url_de_articulo":"","translation_in_comming":false,"link_idioma_ingles":"","link_idioma_espanol":"","available":"Available in Spanish","typearticle":"articulo","imgauthor":{"ID":2041,"id":2041,"title":"Rectangle-590","filename":"Rectangle-590.jpg","filesize":12546,"url":"https:\/\/chronsult.com\/es\/wp-content\/uploads\/2014\/04\/Rectangle-590.jpg","link":"https:\/\/chronsult.com\/es\/winning-local-talent-in-latin-america\/rectangle-590\/","alt":"","author":"2","description":"","caption":"","name":"rectangle-590","status":"inherit","uploaded_to":766,"date":"2024-04-08 08:10:19","modified":"2024-04-08 08:10:19","menu_order":0,"mime_type":"image\/jpeg","type":"image","subtype":"jpeg","icon":"https:\/\/chronsult.com\/es\/wp-includes\/images\/media\/default.png","width":82,"height":82,"sizes":{"thumbnail":"https:\/\/chronsult.com\/es\/wp-content\/uploads\/2014\/04\/Rectangle-590.jpg","thumbnail-width":82,"thumbnail-height":82,"medium":"https:\/\/chronsult.com\/es\/wp-content\/uploads\/2014\/04\/Rectangle-590.jpg","medium-width":82,"medium-height":82,"medium_large":"https:\/\/chronsult.com\/es\/wp-content\/uploads\/2014\/04\/Rectangle-590.jpg","medium_large-width":82,"medium_large-height":82,"large":"https:\/\/chronsult.com\/es\/wp-content\/uploads\/2014\/04\/Rectangle-590.jpg","large-width":82,"large-height":82,"1536x1536":"https:\/\/chronsult.com\/es\/wp-content\/uploads\/2014\/04\/Rectangle-590.jpg","1536x1536-width":82,"1536x1536-height":82,"2048x2048":"https:\/\/chronsult.com\/es\/wp-content\/uploads\/2014\/04\/Rectangle-590.jpg","2048x2048-width":82,"2048x2048-height":82}}},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/chronsult.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/766","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/chronsult.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/chronsult.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/chronsult.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/chronsult.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=766"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/chronsult.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/766\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/chronsult.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1963"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/chronsult.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=766"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/chronsult.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=766"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/chronsult.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=766"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}