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Advisory boards como transición a directorios

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Publicado en Diario Gestión el 09/03/2023

A medida que nos aproximamos a la presentación de los resultados anuales de las empresas en el Perú, surge, además de la evaluación del aspecto financiero, otra sobre los niveles de formalización de las compañías y del nivel del gobierno corporativo alcanzado: directorios reales versus los de papel, la inclusión de directores externos, diversidad e inclusión, etc.

Está claro que la ruta de transformación hacia la sostenibilidad de una empresa pasa por tener un directorio que, más allá de la exigencia regulatoria o legal, pueda ser un órgano proactivo que guie en la definición de la estrategia, cumplimiento y transparencia.

Sin embargo, aún subsiste la percepción que tener directorios formalmente constituidos es cosa de ‘empresas grandes’, cuando en realidad puede —y en muchos casos debe— ser un factor crítico para la sostenibilidad de toda empresa de porte mediano en búsqueda de crecimiento.

Esa transición suele tomar un tiempo y generar algunas resistencias internas. De allí que una alternativa muy común en el mundo empresarial, desde startups hasta empresas grandes, es la constitución de los advisory boards o consejos consultivos, que pueden tener un impacto positivo en la gestión estratégica de una compañía y servir como un paso intermedio (y de prueba para los dueños) antes de implementar un directorio formal con directores independientes.

¿Qué es un advisory board y cuáles son las características y beneficios de tener uno ‘en casa’? Se trata de un órgano, sin requerimiento legal, compuesto por un grupo de consejeros, generalmente de confianza de los dueños, pero independientes, con conocimiento y experiencias complementarias, cuya función es la de asesorar a los dueños de una empresa sobre aspectos claves para el éxito del negocio.

El principal beneficio es que trae nuevas perspectivas estratégicas a la de los dueños. Se enriquece la visión, la estrategia e incluso el modelo de negocio de la empresa versus una perspectiva endogámica que, aunque sea exitosa, se beneficiaría con la posibilidad de contrastarla y enriquecerla con experiencia externa.

Muchas empresas familiares tienen uno o dos consejeros de confianza, algunos con mucho éxito. El consejo consultivo, cuando no hay una competencia de egos —y rara vez ocurre—, ofrece las mismas ventajas de un consejero individual, pero multiplicadas por 4 o 5, número ideal para empezar con un advisory board. La naturaleza no legal del consejo le da una flexibilidad y dinámica especial a las sesiones y a la relación consejerosdueños. El consejo no es vinculante y no se crean grupos antagónicos por intereses subalternos o por representación de algunos accionistas; pero son un excelente campo de práctica para lo que puede ser un directorio ya formalmente constituido y vinculante.

Una ventaja adicional es que mucho más ‘talento consejero’ puede estar motivado e interesado a unirse a un advisory board que a un directorio formal por las posibles consecuencias legales de las decisiones de la empresa y un potencial impacto reputacional, e incluso patrimonial, de los miembros de un directorio.

Entonces, ¿por qué tener un directorio? Precisamente porque el marco legal de sus decisiones y su naturaleza legal y vinculante le da a todo el proceso de formalización y gobierno un nivel legal que le agrega valor a la empresa y la coloca en una posición beneficiosa en su relación con sus stakeholders.

Precisamente por ese motivo, la naturaleza de un consejo consultivo debería ser temporal y que permita preparar a los dueños, y en general a la empresa, a lo que sería una dinámica de gobierno corporativo más formal y estructurado. Un win-win.

Dato: Un advisory board no compite con un consejero individual, sino que lo potencia para beneficio de la empresa.

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