COLABORADORES O EMPLEADOS (Engagement en tiempos del COVI-19)

Escrito por: Martin Salas

Uno de los aspectos que me sorprendía mucho durante mis visitas a varios países de Latinoamérica a mediados de la primera década de este siglo, fue el cambio en la manera que los gerentes se referían al personal de las empresas. Ya no se les llamaba empleados sino colaboradores.

Esta tendencia coincidió con la ola de encuestas de satisfacción o de compromiso (engagement) de colaboradores. Las empresas peleaban por aparecer en aquellos rankings, las palabras colaborador, cultura, diversidad, principios corporativos empezaron a entrar en las agendas de los CEOS y no solo RH. Premios cada año y mejoras en los rankings se hicieron parte de siendo los resultados compartidos con los colaboradores y clientes también. Empresa saludable, colaboradores comprometidos, éxito asegurado.

La pregunta hoy día es, cuantas empresas en los rankings de mejores lugares para trabajar hasta hace un mes pueden hoy hacer una encuesta donde sus colaboradores -quizás hoy más bien- empleados, puedan reconocer los esfuerzos y apoyo de la empresa en estos días, quizás semanas de crisis donde los despidos o rumores de los mismos están en los oídos de muchos.

Está claro que no se puede ser la empresa quebrada más querida del mundo. Sin empresa todos pierden. No todas las empresas pueden realizar una declaración como la del CEO de Chubb comprometiéndose a ningún despido durante el 2020. Una situación que todos sus empleados agradecerán por los que significa emocional y financieramente y que redituará en el futuro cuando se haga el balance ‘tu estuviste allí cuando te necesité’ aunque las utilidades no sean tan altas este año.

Cómo entonces mantener ese espíritu de solidaridad de poner a la gente primero en una circunstancia como la actual donde la sobrevivencia de la compañía puede estar puesta sobre la mesa y cómo mantener la reputación e imagen con el menor daño posible. Aquí les comparto algunos pensamientos:

1. Comunique y diga la verdad

Su personal no es ingenuo. Le queda claro que la circunstancia es excepcional y que afecta el contexto de negocios y que, dependiendo la industria, la empresa puede estar luchando por su supervivencia. Comentarlo es lo correcto. Comunicar es lo esperado. A falta de comunicación, los rumores son los reyes y las conversaciones es de pasillo (o ahora zoom, Skype o celular) son los que determinaran el mensaje en la gente y lo que ellos creen. Si uno no define el mensaje otros lo harán.

2. Revisión estratégica, financiera y organizacional

Probablemente este aspecto es el que se haya hecho primero ya. Cuanta caja se tiene para asumir la operación (incluyendo los salarios del personal) con ingresos cero o altamente disminuidos. ¿Se puede encontrar líneas de financiamiento, a qué costo? Determinar hasta qué punto la situación es irreversible y si se requiere aporte adicional de capital de los accionistas. Y la pregunta del millón: ¿se puede y se está dispuesto a extender el empleo del personal afectando las utilidades (no la sobrevivencia) de la empresa? El factor crítico no pasa solo por la dimensión financiera sino donde marcar la línea de la solidaridad. Sin una visión clara con qué recursos se tiene (en la proyección del año o como reconocimiento de las utilidades en el pasado) no se puede realmente hacer ese análisis.

3. Sea solidario

Luego del análisis financiero, de la revisión del plan estratégico o del modelo de negocio y de cualquier incentivo de los gobiernos para las empresas, se debe tener un panorama claro del impacto en la fuerza laboral. Aquí llega el momento de la verdad: ¿hay manera/recursos para apoyar a los colaboradores sacrificando capital, utilidades futuras o tomar utilidades pasadas para proveer ingresos, salarios, bonificación de licencia a aquellos que nos acompañaron en los tiempos de bonanza? Cada empresa (y más específicamente, cada accionista, miembro del directorio o dueño) debe hacer esa reflexión sabiendo que sus acciones y mensajes van a definir la imagen interna y externa de la empresa. Ser y parecer dentro de lo realista.

 

No se trata de que la gente se vaya con beneficios que la empresa no puede afrontar o pagar, pero sí con un mensaje que se les da todo lo que realmente se puede. No es un típico lay off donde una posición se hace redundante (lay off por M&A, por ejemplo), es una terminación (o licencia sin goce de haber) donde habran mínimas opciones en el mercado laboral en los siguientes meses.

4. Comunique a los que quedan

Los empleados que quedan pueden pensar que fueron afortunados o que serán los próximos a salir pero lo importante es que sientan que serán la base para el resurgimiento de la empresa. Como se sientan, como respondan hoy -pero más importante mañana- va a depender de las acciones que vean de parte de la empresa, de los mensajes recibidos; del esfuerzo por ayudar a los que fueron despedidos y de la consistencia entre uno y otro. Si están alineados ganan todos, sino pierde la empresa en el mediano plazo.

5. Revise sus valores y propósito (y proyéctese a 5 años)

Los valores y propósitos tienen algo en común: se establecen para trascender en el tiempo, a las circunstancias y como ya se ha dicho, se ponen en prueba en los momentos difíciles. Cuando pasan a ser solo palabras en un poster, la empresa pierde credibilidad y la cultura así como el engagement de los trabajadores inician un espiral hacia abajo.

Uno de las prácticas más extendidas entre las empresas cuando realizan sus encuestas de engagement es no hacerla cuando hay problemas obvios. Muchos no quieren lucir mal. Sin embargo, otros prefieren hacerlo en esas circunstancias justamente para tener el parámetro real de lo que deben mejorar. ¿Cuál sería el resultado si la encuesta se hiciera hoy? Ese debe ser el mantra en la toma de decisiones. Otra opción es enfocarnos en gestionar realmente los puntos ciegos que los consultores de crisis management o imagen corporativa identifiquen. Si solo se hace maquillaje, sabremos que tenemos un problema a futuro. Pues haga un análisis de consistencia. Los puntos ciegos lo son para las empresas y sus gestores pero no lo son normalmente para los empleados/colaboradores y stakeholders externos como los clientes.

En definitiva, no es tan importante si llamas a tu personal colaboradores o empleados sino cómo los tratas en el momento de crisis.

Sobre el autor
Martin Salas Chronsult

Martín es fundador y director ejecutivo de Chronsult. Experto en efectividad organizacional con más de 20 años de experiencia..

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