Cómo tener planes de sucesión exitosos en una empresa

Identificar un sucesor es el inicio y no el final del proceso.Identificar un sucesor es el inicio y no el final del proceso.

Si preguntan en cualquier empresa medianamente estructurada si hay planes de sucesión para los ejecutivos, la respuesta abrumadoramente es que sí.
Si la pregunta es qué tan efectivos y prácticos son esos planes, lo más probable es que la respuesta sea un silencio incómodo. El 95% de corporaciones tiene planes de sucesión para ejecutivos, mientras que el 50% de empresas familiares también los tiene para los CEO/ fundadores, al menos

Más allá de su prevalencia, la pregunta es qué se puede hacer para que sean exitosos. El primer paso e definir el éxito. A mi entender, existen dos factores que definen el éxito en un plan de sucesión. Primero, la ocurrencia a tiempo del reemplazo y, segundo, que el desempeño de la persona reemplazante sea a nivel o por encima de lo esperado.

En empresas no familiares, el primer punto para que el reemplazo se dé a tiempo es que exista una ruta profesional clara para el que ocupa el rol actualmente. Si no existe alineamiento entre las expectativas profesionales del ejecutivo y lo que la empresa le ofrece como siguientes pasos, va a haber una resistencia al cambio, y eso va a afectar el proceso y puede terminar en un conflicto.

En empresas familiares, cuando se trata de reemplazar al fundador o CEO familiar, debe existir un compromiso de estas personas en crear las condiciones de la sucesión. Es decir, si el CEO no está convencido, la sucesión no va a ocurrir, y como generalmente son los dueños, no hay fuerza (salvo la edad, salud o un buen acuerdo familiar) que los haga cambiar. Un punto clave es planear la vida después de la empresa. La pérdida de poder y relevancia en la empresa debe ser compensada por una vida llena de otros desafíos.

Cuando se trata de crear las condiciones para un buen desempeño, el primer paso es el de identificar al sucesor o a la sucesora que tiene las competencias, los conocimientos y la voluntad de prepararse para el rol. En algunos casos, puede ser una terna de sucesores, siempre con cuidado de que no se genere una guerra interna de sabotaje entre los potenciales sucesores.

En empresas no familiares suele haber comités de talento para identificar y validar al o a los sucesores, así como su nivel de preparación para acceder al rol en el futuro. En el caso de empresas familiares, normalmente se trata de algún miembro de la familia que ya está trabajando en la empresa (hijo/hija).

Pero más importante que identificar al sucesor, es tener un plan de desarrollo real, práctico y accionable que le permita reforzar su potencial y alcanzar la experiencia y exposición a situaciones que le lleve a poner en práctica las habilidades que serán necesarias en el nuevo rol. Es necesario que la persona que va a ser sucedida sea parte de ese plan.

En el caso de las empresas familiares, la validación de los otros miembros de la familia es particularmente importante porque esa dinámica emocional no queda solo en la empresa, sino fuera de ella.

Un par de sugerencias. Siempre es bueno tener sucesores de emergencia (eso no significa malos sucesores). Tal vez no tengan un horizonte de largo plazo en el rol, pero tienen las habilidades perfectas para el mismo. Tener en cuenta siempre la diversidad. El talento no sabe de géneros, solo de potencial y mérito. Además, es bueno tener planes de carrera y desarrollo alternativos para aquellos en las ternas de sucesión y que, al no ser considerados para el rol, dejan la empresa. Allí se pierde talento y hay que anticipar ese escenario.

Claves

Pasos a seguir. Los planes de sucesión son un proceso, no un evento. La elección de un (buen) sucesor o sucesora es apenas un paso dentro de ese proceso.

Meritocracia. La elección del sucesor debe basarse en el mérito: competencias, experiencias e interés genuino son factores clave.

Factores. La diferencia en empresas familiares es que el sucesor del CEO no solo se convierte en el líder de la empresa, sino de alguna manera en el representante del legado familiar. La validación de la familia es la que va a determinar el éxito emocional del rol.