Multilatinas vs Globales: la guerra por talento en Latinoamérica

Escrito por: Martin Salas

Publicado originalmente en Chronsult el 12/04/2014

A pesar de la reciente desaceleración, los mercados emergentes en todo el mundo han desarrollado un patrón constante a lo largo de los años: las empresas domésticas se han convertido en ejemplos de buenos resultados operativos y financieros, expansión internacional, buenas estructuras organizacionales, y ganadores en obtener el mejor talento local disponible. América Latina, particularmente en el bloque comercial de la Alianza del Pacífico (1), es un buen ejemplo de ello.

Durante años, en los países de América Latina, trabajar para una multinacional mundial reconocida representaba el comienzo de un camino profesional de éxito. Los mejores graduados universitarios luchaban para ser elegidos por las IBM, P & G, BP, Xerox, Citis y otros grandes nombres globales. El ser contratado por esas compañías significaba éxito profesional, financiero y reputacional.

Esa era un ‘dogma’ indiscutible. Sin embargo, el panorama mundial cambió radicalmente en los últimos diez años y, más dramáticamente, en el mercado de talento profesional desde que estalló la crisis financiera mundial en 2008. Pronósticos de crecimiento a la baja, recortes presupuestarios, centralización de las estructuras organizacionales y marcas venidas a menos formaban parte de la nueva realidad de un número importante de grandes multinacionales al tratar de enfrentar la tormenta de mercados en retroceso en los Estados Unidos y Europa.

Sin embargo, esa situación también dejó en claro que la mayoría de los mercados emergentes no se estaban reduciendo, sino que creciendo robustamente, al igual que sus principales compañías locales, respaldadas por una demanda local constante. Estas empresas comenzaron a expandir sus operaciones sin las restricciones que las grandes multinacionales tradicionales estaban enfrentando, muchas convirtiéndose en empresas multinacionales (en América Latina, esas organizaciones se llaman multilatinas). Las empresas globales tenían dos opciones: por un lado, apostar por el potencial de América Latina (apenas capitalizado en el pasado) y sus crecientes tasas de crecimiento o ser cauteloso debido al tamaño pequeño del mercado. Sin embargo, para las nuevas empresas latinoamericanas, no había dudas: los objetivos de expansión más obvios eran otros países de América Latina e invertirían allí a lo grande.

Un ejemplo de lo mencionado anteriormente es Breca. Este conglomerado peruano de propiedad familiar multinacional, invirtió durante años en una variedad de industrias sólo en Perú, y ganó  -por la visión  para los negocios de los patriarcas de la familia Brescia- una posición de liderazgo en los mercados peruanos en los que compitieron. Sin embargo, la fortaleza de la economía peruana, las oportunidades de adquisiciones disponibles y atractivas  en los países vecinos y la disponibilidad de capital para invertir se alinearon para que Breca amplíe sus operaciones a otros cinco países en Sudamérica, incluido Brasil. En cuestión de pocos años, cinco de sus unidades de negocio, como las organizaciones mineras y pesqueras, adquirieron dimensiones globales y otras, se convirtieron en multilatinas.

De esta manera, ese nuevo contexto creó una batalla mucho más competitiva para atraer profesionales talentosos en esos codiciados mercados. O para ser más precisos, los pequeños jugadores ya eran adultos y comenzaron a ser percibidos por los nuevos profesionales de la región como extremadamente atractivos. Podrían comparar la realidad brillante de estas organizaciones muy exitosas en su propio barrio con los viejos grandes nombres asociados a una gran crisis ahora.

¿Cómo explicar la tendencia inversa en el atractivo hacia la compañía? Hay muchos factores, pero la mayoría de ellos provienen de 1) centralización de la toma de decisiones y, 2) reducción extrema de costos, ejercidas por las empresas globales a raíz de la crisis. Ambos han afectado una variedad de otras dimensiones que, combinadas con las mejores condiciones organizacionales y financieras de las grandes compañías locales o multilatinas, han creado un problema creciente de disponibilidad de talento local en la primera. No es que ninguno de los factores sea nuevo en los altibajos de las empresas globales, pero lo que ha cambiado particularmente el panorama del talento en la región es que el talento local tiene más alternativas para elegir hoy en día.

La centralización ha sido una estrategia común cuando las estructuras organizacionales tienen que reducirse. Muchas sedes mundiales multinacionales de América Latina son ahora apéndices de una estructura superior como las Américas o las Divisiones de Mercados Emergentes.

Estas decisiones organizativas se hicieron muy populares hace unos cinco o seis años con el fin de ser más rentables y, en algunos casos, tener una unidad agregada para centrarse en un mercado en crecimiento (por ejemplo, el caso de las divisiones de mercados emergentes). Sin embargo, esa nueva estructura conduce a una menor autonomía y nivel de decisión en las oficinas regionales y sobretodo, de los países. Las malas noticias siempre se propagan rápidamente por toda la organización, y esa reducción de la autonomía lleva al ejecutivo local talentoso a buscar -o quedarse, si ya estaba en-  las empresas locales que crecen vigorosamente y no eran sólo  un pequeño eslabón en la cadena de una gran corporación. En el mejor de los casos, nuevos profesionales talentosos se unirían a la compañía global tradicional por un tiempo, obtendrían el conocimiento (y se convertirían en un producto profesional más deseable) y saldrían al mercado laboral doméstico como un activo más deseable. Esto es particularmente importante si el profesional talentoso tiene una posibilidad real de estar en el centro de una compañía en crecimiento, tal como está sucediendo ahora.

 

El modo de reducción de costos en sí mismo no es desconocido para las empresas en todas partes, pero el que vino de la crisis de 2008 tuvo algo particular: ocurrió cuando los mercados emergentes, y más precisamente, los países latinoamericanos estaban en su cima (y continúan así incluso ahora). Profesionalmente, era más gratificante formar parte de organizaciones que estaban planificando el crecimiento y no de una que planeaba recortes. La comparación no era nada favorable para esta última más aún si a esta situación se le unía el sentimiento de orgullo nacional y el aumento de la autoestima nacional.

Volviendo a Breca, crecieron en el extranjero a través de adquisiciones. Si bien todas las adquisiciones siempre traen un cierto nivel de acomodos culturales, Breca fue lo suficientemente sabio como para confiar en el talento local para mantener el sabor local que proporciona una ventaja en los mercados locales. Más allá de los efectos comerciales de esa decisión y que no forma parte de este análisis, el efecto subyacente con su estrategia de atracción de talentos fue doble: para el mercado de talento local / peruano, el mensaje era: “ahora jugamos en la gran liga latinoamericana, tenemos operaciones en varios países y somos globales en algunos negocios haciendo que la organización sea más atractiva para el talento local peruano ‘; por otro lado, le dijeron al talento de las operaciones de los nuevos países: ‘te conocemos, somos de la misma Región y confiamos en tu conocimiento: no venimos con un conjunto de políticas corporativas rígidas y centralizadas (todavía)’, lo que la hizo más atractiva tanto para el nuevo talento en el mercado como para el talento que se siente atrapado en las subsidiarias multinacionales.

Entonces, ¿hay algo que las compañías globales tradicionales pueden hacer para comenzar a ganar batallas en este escenario particular? Aquí hay algunas estrategias que ya pueden estar en marcha, pero en cualquier caso, deben reforzarse para que parezcan aún más atractivas.

Hacer hincapié en la flexibilidad de locación. Permitiría a los profesionales talentosos realizar sus roles en sus propios países si así lo desean. Ese escenario tiene un doble efecto, ya que proporciona un mensaje de compromiso con las personas y transmite otro al resto de la organización local de que es posible escalar la escalera organizacional y poder trabajar desde el país de origen. Claramente, esto debería también aplicarse  a los roles regionales o incluso globales. Las empresas a veces crean una especie de posición de coordinación para que se vea regional y más atractiva para las personas de alto potencial. Sin embargo, el impulso real para la creación de esos puestos debería ser una necesidad de negocio. Al implementar esta estrategia, y muchos ya lo han hecho, el talento internacional que tiene una corporación tradicional estaría más dispuesto a regresar a su país de origen o región con la sensación de que están reduciendo su responsabilidad. La movilidad debe ser un aspecto importante de los ejecutivos verdaderamente globales, pero tener la opción de que desempeñen ese papel desde su país de origen tendrá un gran impacto.

Diversidad. Este aspecto se está convirtiendo en un factor importante en América Latina. Las organizaciones multinacionales maduras tienen programas de apoyo a la diversidad bien definidos que son más amigables que los de la mayoría de las multilatinas. Para las mujeres con talento, será más atractivo unirse a una organización que comprenderá mejor sus problemas que las empresas locales. Esa es una gran ventaja que las multinacionales maduras tienen sobre las nuevas multilatinas donde los programas de diversidad están en proceso de maduración. Conjuntamente con esta estrategia, podemos incluir un tiempo flexible, trabajar desde casa y otras que también son muy atractivas para los profesionales que buscan un mayor equilibrio trabajo / vida.

 

Mentalidad corporativa. Dependiendo como se presente, la cultura corporativa puede ser  o un factor de atracción o un elemento alienante en el panorama laboral latinoamericano. Pero en posiciones de recién graduados hasta aquellas de gerencia media, el aura corporativa multinacional puede ser atractiva y que juegue en favor de las organizaciones multinacionales maduras. Las multinacionales globales deben competir principalmente con empresas estatales o empresas familiares (una gran parte de las empresas más grandes de la región) cuyas culturas en muchos casos no son orientadas a las personas o demasiado emprendedoras para ser atractivas para los nuevos profesionales a largo plazo. Las multilatinas tienen el desafío de establecer un conjunto bien definido de políticas y mejores prácticas, especialmente en la gestión del talento, mientras crece a un ritmo acelerado. Una marca empleadora. La emoción en torno al crecimiento y la flexibilidad a corto plazo puede verse afectada por las expectativas de caminos claros para el desarrollo profesional, las recompensas por el talento y la estructura organizada para competir en las grandes ligas. Esa situación la pueden jugar las subsidiarias globales como una ventaja cuando se atrae a nuevos talentos, sin embargo, las compañías globales tradicionales deben apresurarse a medida que las nuevas multinacionales locales se ponen al día, particularmente en el ámbito de la gestión del talento.

En esta dimensión, las organizaciones locales con presencia internacional como Breca están haciendo grandes esfuerzos para difundir principios culturales y operativos comunes en los países en los que operan. Por ejemplo, los accionistas rápidamente se dieron cuenta de que definir una cultura común como piedra angular de su estrategia de gestión del talento sería fundamental para el éxito a largo plazo de la batalla del talento. Si bien siguiendo la trayectoria de las organizaciones multinacionales tradicionales, la definición y aplicación de la cultura común, la implementación de un modelo sólido de gestión del talento (como parte de un ‘Modelo Operativo Breca’ más amplio para ser implementado en industrias y países) proporcionaría esa sensación de comunidad y la “forma Breca”, siempre tratando de tener en cuenta el nivel correcto de autonomía y flexibilidad que los países no deben sentir como un pequeño eslabón de la cadena. Mientras se encuentran en un proceso de consolidación, estos primeros pasos en la dirección correcta, están separando a este conglomerado de enfoques a más corto plazo que también son comunes en circunstancias similares en toda la región.

Finalmente, un proceso de toma de decisiones mejorado que incluye agilidad  y adecuación a las preferencias particulares cuando se trata de decisiones relacionadas con el personal del país local. Con frecuencia, estas decisiones están relacionadas a compensación (hay otras muy importantes en el lado comercial y operacional que no cubrimos en este artículo). Hoy en día, los mercados en América Latina están activos y como consecuencia de ello ha crecido la demanda de grandes profesionales. Debido a las condiciones del mercado, la oferta y la demanda, los salarios se han disparado y los ejecutivos de la casa matriz siempre tienen problemas para aprobar paquetes de compensación tan altos como los suyos y, en algunos casos, superiores. Si no lo aprueban, las empresas locales sí lo harán y actuaran de manera más rápida y directa.

Ninguno de los aspectos mencionados anteriormente son nuevos, pero deben  presentarse de manera convincente ya que, de lo contrario, la deserción masiva de talento  continuará favoreciendo a las empresas locales frente a la multinacional madura impidiéndoles aprovechar el auge del mercado y las ganancias que vienen con ellos. Una idea adicional para reflexionar, ¿las multilatinas tienen el mismo problema al crecer, expandirse a otros países y madurar? Ese es un tema que debe ser parte de otro análisis.

(1) Pacific Alliance Trade Bloc: bloque de cuatro países de América Latina (Colombia, Chile, México, Perú) que respalda modelos económicos basados ​​en el libre comercio y los mercados libres. (2) Breca: anteriormente conocido como el Grupo Brescia, es un conglomerado multi-industrial con presencia en Brasil, Chile, Ecuador, Panamá y Perú. Antes de la venta de sus unidades de negocios blandos en 2013, sus operaciones incluyen Colombia y Venezuela. Actualmente está siendo administrado por los terceros representantes de la generación familiar.

Sobre el autor
Martin Salas Chronsult

Martín es fundador y director ejecutivo de Chronsult. Experto en efectividad organizacional con más de 20 años de experiencia..

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